論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉型核心模式轉換

論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉型核心模式轉換（轉載：上海本熙測控設備科技有限公司）

寧波柯力傳感科技股份有限公司歷經(jīng)二十一年發(fā)展至今成為國內大稱(chēng)重元件公司，也是市場(chǎng)稱(chēng)重元件行業(yè)中無(wú)論從銷(xiāo)售量還是銷(xiāo)售額來(lái)講都是位居前列的重要公司，而且柯力正全力以赴向著(zhù)物聯(lián)網(wǎng)方向轉型。從角度及視野看，一個(gè)傳統稱(chēng)重元件制造型企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉型，是實(shí)屬艱難但又是創(chuàng )新的，也是在開(kāi)辟行業(yè)內企業(yè)轉型的新模式。能否轉型成功需要密切關(guān)注一下四個(gè)模式問(wèn)題：

 

 

 

 

一是商業(yè)模式轉型。首先是解決我們提供的核心產(chǎn)品：智能化、信息化稱(chēng)重設備和無(wú)處不在、相對準確、持續準確、有價(jià)值大量分析的稱(chēng)重數據。同時(shí)我們提供的服務(wù)是產(chǎn)品標配和產(chǎn)品升級改造及改造后隨時(shí)準確的服務(wù)，以此來(lái)保證終端市場(chǎng)和客戶(hù)滿(mǎn)意度，并建立了與終端市場(chǎng)溝通開(kāi)發(fā)的平臺，這是工業(yè)4.0版下中國衡器行業(yè)真正出路。其次是我們通過(guò)項目式、平臺式、組建物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)公司、資本運營(yíng)式、總代理式等眾多方法，開(kāi)發(fā)全國市場(chǎng)渠道及省、市一級更下現渠道，把我們的產(chǎn)品和服務(wù)交到用戶(hù)手中。再次是我們組建研發(fā)中心、客戶(hù)中心、數據中心、服務(wù)中心、自動(dòng)化智能中心，全力打造內部的物聯(lián)網(wǎng)支持體系，并進(jìn)行一系列變革來(lái)實(shí)現轉型。后是贏(yíng)利模式建設，包括來(lái)源于新設備銷(xiāo)售、舊設備改造及升級、年服務(wù)費、服務(wù)收費、信息服務(wù)費、第三方檢測費、計量產(chǎn)品綜合服務(wù)費等收入模式，也包括人力成本、服務(wù)成本、檢測成本、銷(xiāo)售費用等成本模式，贏(yíng)利快慢依附于設備制造廠(chǎng)家原有的銷(xiāo)售力量上再增加新的銷(xiāo)售人員、經(jīng)銷(xiāo)渠道、第三方合作渠道、行業(yè)整合等基礎上不斷擴大產(chǎn)品的銷(xiāo)量，同時(shí)把*作為核心任務(wù)來(lái)?yè)?，?zhù)眼未來(lái)，構建新的商業(yè)模式。

 

二是公司組織和管理模式轉變。公司倡導內部創(chuàng )客化及阿米巴經(jīng)營(yíng)方式，鼓勵國內業(yè)務(wù)員轉型為物聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng )業(yè)者、鼓勵新鮮血液注入物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)組建項目部、鼓勵公司事業(yè)部變革及物聯(lián)網(wǎng)體外孵化，同時(shí)通過(guò)資本運營(yíng)進(jìn)行資源整合，讓體外孵化、并購、內部創(chuàng )客化逐步示范、感染著(zhù)公司內的員工，讓員工看到趨勢及創(chuàng )新力量、讓員工想到轉型及自身行動(dòng)的出路、讓員工愿意協(xié)作為轉型者提供資源幫助，從而堅定有序推進(jìn)整個(gè)公司走向轉型。公司需要為轉型員工提供平臺、政策、培訓，為愿意轉型員工提供完善的試錯的文化，為愿意轉型員工提供共享信息機制和成敗的案例的實(shí)時(shí)信息，形成一種可以跌倒但必須爬起來(lái)迅速前行的文化氛圍。

 

三是資本模式轉變。對于柯力物聯(lián)網(wǎng)戰略，產(chǎn)品本身變革必然會(huì )牽引行業(yè)變革和公司IPO的戰略深入，無(wú)論是客觀(guān)上的宏觀(guān)、微觀(guān)、行業(yè)背景，還是柯力主觀(guān)上發(fā)展“產(chǎn)品+服務(wù)”“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的雙核戰略，都需要資本模式轉變。從橫向產(chǎn)品到縱向垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合、從元器件到物聯(lián)網(wǎng)4大層面整合、從制造型企業(yè)合作到服務(wù)渠道和服務(wù)創(chuàng )新開(kāi)拓、從一般行業(yè)企業(yè)合作到細分市場(chǎng)前列企業(yè)到區域性乃至全國性資本運營(yíng)、從稱(chēng)重行業(yè)到物聯(lián)網(wǎng)平臺為樞紐多個(gè)工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)轉型，因此資本運營(yíng)的深度與廣度將遠遠超過(guò)原來(lái)的稱(chēng)重元器件企業(yè)。并且資本模式轉變要求在人才選擇和儲備，項目來(lái)源和選擇，談判的信息和手法，資本運營(yíng)財務(wù)合規和IPO要求，并購的策略和財務(wù)處理，資源整合和優(yōu)化配置，規范考核體制選擇和審計內核等方面作出有力調整，終向著(zhù)新型資本融合文化建立方向前行。

 

四是心智模式轉變。越是二十年來(lái)成功的經(jīng)驗，越是可能成為今天柯力物聯(lián)網(wǎng)轉型成功的阻礙，每個(gè)人否定自我、斷臂重生是很痛并很難的抉擇，柯力團隊包括中高層管理人才都會(huì )習慣性用原來(lái)的心智模式思考問(wèn)題，但結果發(fā)現原來(lái)的成功經(jīng)驗會(huì )失靈，除了產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短和技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快外，往往是外部環(huán)境變化，我們的團隊不夠敏感，不夠適應、不夠堅決變革，今天的柯力站在十字路上，內心深處必須要有心智模式變革，中高層團隊的領(lǐng)導力是轉型驅動(dòng)力。我們首先要意識到物聯(lián)網(wǎng)是勢不可擋，必須順其潮流，識時(shí)務(wù)者為俊杰，緊緊跟隨。

 

其次是思考問(wèn)題和決策時(shí)，必須看到終端市場(chǎng)的客戶(hù)要求，中高層人員需通過(guò)巡回服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)研討會(huì )、客戶(hù)來(lái)訪(fǎng)、走訪(fǎng)終端市場(chǎng)等方法深入了解今天客戶(hù)正在變化的需求，了解滿(mǎn)足挖掘超越客戶(hù)的需求，將需求轉化為公司各個(gè)部門(mén)聚精會(huì )神的行動(dòng)準則。再次是從更高層次和更開(kāi)闊的視野來(lái)看清宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境，來(lái)看清行業(yè)企業(yè)變化，來(lái)把握組織管理、資本運營(yíng)、商業(yè)模式變革，而不應該停留在元器件制造商層次和角度，就像組織機構調整中不少中高層管理人員在問(wèn)為什么機加工與傳儀制造部合并等諸如此類(lèi)的思維模式問(wèn)題，從中反應出我們的管理人員心智模式還沒(méi)有適應新的戰略變化。后是激發(fā)管理者的創(chuàng )新精神，應該在創(chuàng )新物質(zhì)和精神激勵的政策基礎上，我們應該要有更遠大更超越物質(zhì)和金錢(qián)之外的追求，例如對企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展、對員工和股東的福祉、對理想和事業(yè)的追求，在企業(yè)內部營(yíng)造開(kāi)放、包容、公正、透明的環(huán)境下，在共同愿景——-建設物聯(lián)網(wǎng)旗幟下，登高望遠、應變而變、創(chuàng )造需求、成就客戶(hù)。